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Dürfen Christen Profit machen, Herr Weber?

Diakovere-Chef im Interview Dürfen Christen Profit machen, Herr Weber?

Hannovers traditionelle Kirchen-Krankenhäuser Henriettenstift, Friederikenstift und Annastift sind seit Jahren wie viele andere Kliniken auf hartem Sparkurs. „Wir müssen auch als christliches Unternehmen am Markt bestehen“, verteidigt der Chef des Diakovere-Konzerns, Bernd Weber, im Interview die Einschnitte. 

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„Spätabtreibungen? Da stellen wir uns der schwierigen Situation“: Krankenhaus-Sanierer Bernd Weber.

Quelle: Philipp von Ditfurth

Herr Weber, nach vier verlustreichen Jahren erwirtschaften Hannovers traditionelle Stifts-Krankenhäuser, die sich jetzt Diakovere nennen, dank hartem Sparkurs wieder Millionengewinne. Soll ein christliches Unternehmen das überhaupt?

Ja, natürlich. Gewinne nicht anzustreben wäre nach meiner tiefsten inneren Überzeugung geradezu unethisch, denn das würde bedeuten, dass wir die uns gegebenen Ressourcen nicht verantwortlich nutzen. Wie sollten wir sonst unsere Aufgaben erfüllen? Wir sind ein christliches Unternehmen, in der Tradition der Henrietten-Diakonissen, der evangelischen Schwesternschaft Friederikenstift und des evangelischen Annastiftes. Wir müssen aber auch als christliches Unternehmen am Markt bestehen. Praktisch bedeutet das, dass wir auch Eigenmittel erwirtschaften müssen, wenn wir Zuschüsse vom Land haben wollen. Bei Neubauten erwartet das Land eine Eigenbeteiligung von 20 bis 25 Prozent der Gesamtkosten.

Was ist denn dann aber noch das Besondere eines christlichen Krankenhauses?

Das ist keine Frage des Gewinns, sondern die Art, wie wir uns in besonderer Weise den Patienten zuwenden. Wir müssen natürlich wirtschaften, wie alle anderen auch. Wir wollen aber nicht so sparen, dass der Patient weniger Leistung erhält. Deshalb bemühen wir uns, auf allen Arbeitsebenen Prozesse zu optimieren, damit wir mit einem geringeren finanziellen Aufwand unsere bisherige Arbeit genauso effektiv und an den Menschen orientiert fortsetzen können.

Zur Person

Bernd Weber (71) ist ein erfahrener Manager im Gesundheitswesen. Bis zum Jahr 2012 stand er an der Spitze von Agaplesion, einem bundesweiten Verbund von mehr als 20 evangelischen Krankenhäusern und mehr als 30 Wohn- und Pflegeeinrichtungen. Weber hatte in den zehn Jahren an der Spitze den Verbund aufgebaut. 2011 wurde er dafür von der Zeitschrift „kma – Das Gesundheitswirtschafts-Magazin“ zum Manager des Jahres gekürt. 2014 holte ihn der Diakovere-Aufsichtsratsvorsitzende und Präsident des Kirchenamtes der EKD, Hans Ulrich Anke, nach Hannover. Er führte die drei Krankenhäuser Annastift, Friederikenstift und Henriettenstiftung sowie Behinderten- und Alteneinrichtungen unter einem Dach zusammen und brachte das Unternehmen wieder in die Gewinnzone.

Zum Beispiel?

Als ich 2014 hier anfing, hatten wir zu viele Geschäftsführer, das hat natürlich Ressourcen verbraucht. Jetzt haben wir nur noch vier Geschäftsführer. Außerdem hatten wir 14 Betriebsgesellschaften, jetzt arbeiten wir mit weniger Personal in den Zentralen Diensten. Früher hatte jeder Krankenhausstandort einen eigenen Eigentümer. Jetzt ist alles unter einem Dach zusammengefasst. Früher arbeiteten die Kliniken in Konkurrenz, jetzt arbeiten hier alle zusammen.

Und dadurch macht Diakovere wieder Gewinne?

Ich denke zum wesentlichen Teil ja. Aus einem vielgliedrigen und eher gelockerten Unternehmensverbund haben wir in zwei Jahren ein funktionierendes und straffes Gesamtunternehmen geformt. Mit der neuen Dachmarke Diakovere wird auch nach außen die gemeinsame Zugehörigkeit und der Zusammenhalt verdeutlicht - immer in Verbindung mit den alten fest verankerten Traditionsnamen der Stifte. Zum wirtschaftlichen Erfolg trug auch die Umsetzung von nahezu 100 Einzelmaßnahmen bei, von denen viele durch die Zusammenführung der Organisationen erst realisierbar waren.

Woran merkt der Patient, dass Sie sparen?

Der Patient merkt das am besten gar nicht. Und wenn, dann im Positiven. Denn jetzt ist die medizinische Leistung sogar deutlich besser geworden. Ein Beispiel: Früher stand bei einem Patienten mit starken Bauchschmerzen entweder ein Chirurg oder ein Internist am Bett. Heute kommen beide zur Visite im Viszeralmedizinischen Zentrum und beraten anschließend gemeinsam über die beste Behandlung.

Auch Diakovere sucht nach möglichen Synergieeffekten und nach Einsparmöglichkeiten. Was ist denn bei Ihnen anders als in privaten Krankenhäusern?

Wir streben langfristig eine Umsatzrendite von 2 bis 3 Prozent an, das bedeutet also bei unserem Jahresumsatz von 330 Millionen Euro einen Gewinn von 6 bis 10 Millionen Euro pro Jahr. Dieses Geld wird wieder investiert, für die Patienten und die Mitarbeiter. In den privaten Kliniken sieht das ganz anders aus: Dort will man eine Jahresrendite von bis zu 15 Prozent erreichen. Und das Geld wird sehr oft aus dem Unternehmen herausgezogen und landet bei den Aktionären.

Herr Weber, Sie reden viel von christlichen Werten. In den Geburtskliniken von Diakovere können Eltern, deren Kinder mit einer Behinderung auf die Welt kommen würden, Spätabtreibungen machen lassen. Passt das zu einem christlichen Unternehmen?

Für uns ist auch der Elternwille maßgeblich. Und gerade als christliches Unternehmen sagen wir: Wir stellen uns einer sehr schwierigen Situation, wir kneifen nicht. Dem voraus geht eine umfassende Beratung mit Einzelfallprüfung unter Einbeziehung eines Ethikkomitees mit Experten aus sehr vielen Lebensbereichen. Und alle Eltern kennen auch das umfassende weiterführende Hilfsangebot, das wir nach der Geburt eines Kindes mit Behinderung anbieten. Unser vor zwei Jahren eigen initiiertes Projekt „Verlässliche Begleitung“ hat inzwischen landesweit Vorbildfunktion.

Derzeit gibt es Probleme in der Geburtshilfe von Diakovere, wo liegen dafür die Ursachen?

Wir sind nicht allein mit dem Problem. Oft lohnt sich der Blick über den eigenen Tellerrand, um eine Gegebenheit besser einordnen zu können. Laut Krankenhausgesellschaft haben in den vergangenen Jahren bundesweit etwa 200 Kliniken ihre Geburtshilfen geschlossen, allein in 2015 waren es 37. Dafür gibt es nur zwei Gründe: Personalprobleme und wirtschaftliche Zwänge. In Hannover ist das Angebot an Geburtskliniken zuletzt ebenfalls deutlich schmaler geworden. Wenn darüber hinaus immer mehr junge Menschen in die großen Städte ziehen, sind Engpässe in den verbleibenden Geburtshilfestationen programmiert. Ohnehin gibt es in Hannover einen Nachwuchsmangel an Hebammen, den wir mit der Vereinbarung über die gemeinsame Schule mit dem Regionsklinikum und der Medizinischen Hochschule hoffentlich beseitigt haben.

Stichwort

Diakovere ist eines der größten diakonischen Unternehmen Deutschlands. Dort sind 4600 Mitarbeiter beschäftigt, der Jahresumsatz liegt bei 330 Millionen Euro. Erst am vergangenen Freitag hatte die Synode der Landeskirche beschlossen, Diakovere mit 9,5 Millionen Euro zu unterstützen.

Aber hätten Sie als Unternehmen mit den meisten Geburten in Hannover nicht selbst gern die Hebammenschule übernommen?

Wir haben eine große pädagogische Erfahrung, führen selbst in einem Fachschulzentrum sieben große Berufsschulen für Gesundheitsberufe. Aber gegen eine politische Entscheidung kann man nichts machen.

Wie geht es jetzt kurzfristig mit den Hebammen in Ihren beiden Geburtskliniken Friederikenstift und Henriettenstiftung weiter?

Wir planen, am 1. Januar zum normalen Betrieb zurückzukehren, dann sollen die Schichten in beiden Geburtskliniken wieder normal besetzt werden. Dafür haben wir auch Hebammen aus Italien eingestellt, die derzeit intensiv Deutsch lernen. Ziel ist es, insgesamt künftig mit 40 Hebammen zu arbeiten. Das sind acht mehr, als von den Kostenträgern bezahlt werden. Diese Personalaufstockung im Sinne einer notwendigen und geordneten Geburtshilfeversorgung in Hannover kostet uns rund 400 000 Euro pro Jahr zusätzlich.

Zu all dem Ärger mit den Geburtskliniken in den vergangenen Monaten kommt dann noch eine zu geringe Vergütung für die Geburten. Sie erhalten von den Krankenkassen weniger Geld für die Geburten, als Sie tatsächlich benötigen, warum geben Sie die Geburtshilfe nicht einfach auf, wie es das Regionsklinikum im Nordstadtkrankenhaus vorgemacht hat?

Ja, das stimmt, die normale Vergütung für eine Geburt in Höhe von circa 1800 Euro ist nicht auskömmlich, für die Arbeit der Ärzte, der Hebammen, der Stationspflege, der Intensivpflege und für alle weiteren Kosten. Deshalb verabschieden sich ja auch bundesweit viele aus dieser Aufgabe. Aber Diakovere ist ein christliches Krankenhaus. Und deshalb müssen wir dort sein, wo Anfang und Ende des Lebens sind. Daher steht es uns gut an, dass bei uns Kinder geboren werden. Zudem unterstreicht es die Kultur und das Leitbild eines Hauses, wenn in ihm Kinder auf die Welt kommen.

Die beiden Geburtskliniken von Diakovere sollen im Mutter-Kind-Zentrum am Kinderkrankenhaus auf der Bult zusammengefasst sein. Dieses Projekt ist schon länger im Gespräch. Wann geht es jetzt los?

Wir mussten lange Zeit Gespräche mit dem Land führen. Jetzt haben wir eine erste Zusage für den Landeszuschuss erhalten. Ich denke, wir können im Jahr 2018 anfangen, zu bauen.

Seit zwei Jahren beteiligen sich die Mitarbeiter durch Verzicht an der Konsolidierung von Diakovere. Wie lange noch?

Bis zum Jahr 2018, und dann ist Schluss. Dabei sollte man auch bedenken, dass es um 1,6 Prozent des Jahreseinkommens geht. Netto bedeutet das dann ein wesentlich geringeres Minus. Der Beitrag der Mitarbeiter, in vier Jahren insgesamt 10 Millionen Euro, wird direkt und ausschließlich für Investitionen und längst überfällige Instandsetzungen verwendet, wie übrigens auch der zu erwartende Zuschuss der Landeskirche in Höhe von 9,5 Millionen Euro. Er trägt nicht mit einem Cent zum mittlerweile erwirtschafteten Gewinn bei. In den kommenden vier Jahren investieren und instandsetzen wir für 170 Millionen Euro. Das schaffen wir ohne die Hilfe von Land, Kirche und Mitarbeitern nicht.

Herr Weber, Sie sind 2014 aus Frankfurt nach Hannover gekommen, als das Unternehmen in Not geraten war. Nun läuft es wieder, wie lange bleiben Sie noch?

Mein Vertrag läuft bis Ende nächsten Jahres, dann bin ich 72, die Umstrukturierung ist abgeschlossen, die Gewinnzone ist erreicht, die Zukunftsinvestitionen auf den Weg gebracht und ich werde das schöne Hannover in Richtung Frankfurt am Main wieder verlassen.

Interview: Hendrik Brandt, Felix Harbart, Mathias Klein

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