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12:32 07.06.2013
Von Thorsten Fuchs
„Man muss das Unternehmen manchmal vor dem Unternehmer schützen“: Richard Borek III. (rechts) mit seinem Sohn und Nachfolger, Richard Borek IV. – Richard Borek I. war 1893 der Gründer. Quelle: Wallmüller
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Braunschweig/Seelze

Wahrscheinlich wollte Richard Borek einfach nur gerecht sein. Wollte seine Kinder so behandeln, wie man sie als guter Vater behandelt: keinen bevorzugen, keinen benachteiligen, jedem seinen Teil. Das war sein Fehler.

Jedenfalls sind am Ende, als Richard Borek seine Nachfolge geregelt hat, eigentlich alle unglücklich. Der eine Sohn, der die Druckerei bekommen hat und leitet, der aber nie ein guter Rechner war und viel lieber Jura studiert hätte. Der andere Sohn, der den Versandhandel aus der Krise führen soll und der seinen Bruder vergeblich um Hilfe bittet. Schließlich die Tochter, die ausbezahlt wird und sich noch Jahre später beklagt, dass sie vom späteren Erfolg nicht mehr profitierte.

Am Ende herrschten Streit und Enttäuschung.

Richard Borek, grauer Anzug, freundliche Augen hinter unauffälliger Brille, lehnt sich in seinem Sessel ein Stück zurück. „Wir haben in der Biografie unseres Unternehmens alle Formen der Nachfolge versammelt“, sagt er. „Risiken genauso wie Chancen.“

Das, was sein Großvater gleichen Namens in den vierziger Jahren verfügte, gehört zweifellos in die Kategorie Risiko. Jedenfalls war es eher unwahrscheinlich, dass es so mit dem Unternehmen weitergehen würde: Dass es zum weltgrößten Versandhaus für Briefmarken und Münzen werden würde. Oder dass der Enkel des Gründers, der 69-jährige dritte Inhaber des Namens Richard Borek, in einem mächtigen Bürobau am Rand der Braunschweiger Innenstadt sitzen würde, in dem rund 600 Menschen für ihn arbeiten. In goldfarbenen Buchstaben steht der Name über dem Eingang. Richard Borek. „Manchmal“, sagt der Enkel, „muss man das Unternehmen vor dem Unternehmer schützen.“ Vor dem Unternehmer, der auch Vater ist.

Sie haben ja eine eigenartige Karriere hinter sich, die deutschen Familienunternehmen. Lange wurden sie als bieder belächelt. Dann, als vor einigen Jahren Unternehmen wie Porsche oder Schaeffler die weit größeren Konzerne VW und Continental übernehmen wollten, wurden sie plötzlich bewundert. Inzwischen, nach dem Scheitern der hochfahrenden Pläne, ist der Blick ein wenig realistischer geworden. Familienunternehmen werden gesehen als das, was sie sind: als Stütze der deutschen Wirtschaft.

Nach aktuellen Zahlen der Stiftung Familienunternehmen, bei deren Tag des Familienunternehmens in Berlin von der Kanzlerin bis zum Kanzlerkandidaten heute sämtliche politische Prominenz versammelt ist, erwirtschaften Familienunternehmen rund die Hälfte des Gesamtumsatzes in Deutschland. Sie sind erfolgreicher als andere durch die Finanzkrise gekommen und haben in den vergangenen Jahren eher noch Beschäftigte eingestellt, statt, wie andere, zu entlassen.

Große Namen

Die 500 größten Familienunternehmen beschäftigen hierzulande 3,6  Millionen Menschen. Eine Auswahl der wichtigsten Firmen:
■  Media Markt, Saturn, Galeria Kaufhof oder Real: Sie alle gehören zur Metro. Hinter der Gruppe stehen die Haniels aus Duisburg
■  Der Autohersteller schaffte 2011 einen Umsatz von fast 70 Milliarden Euro. Die Quandts, maßgeblich beteiligt, gehören zu den reichsten Familien Deutschlands.
■  Fritz Henkel gründete das Unternehmen 1876 in Aachen als Waschmittelfabrik. Der Kosmetik-Konzern beschäftigt gut 46.000 Menschen.
■  Der Chemie- und Pharmakonzern aus Darmstadt hat 39.000 Mitarbeiter. Als Gründungsdatum gilt 1668.
■  Beim niedersächsischen Autobauer geben inzwischen die Familien Piëch und Porsche den Ton an – und so wird auch Volkswagen zu den Familienunternehmen gezählt.

Man kann die Geschichte der Familienunternehmen als eine Erfolgsgeschichte erzählen – obwohl sie im Grunde unter erschwerten Bedingungen starten. „Familie und Unternehmen, das ist die Verbindung zweier Systeme, die eigentlich nicht zusammenpassen“, sagt Torsten Groth vom Institut für ­Familienunternehmen der Universität Witten/Herdecke. Die Erwartungen der Familie und die des Unternehmens ­widersprächen sich in vielen Punkten. Der Vater will Gerechtigkeit, will seine Kinder gleich behandeln. Der Unternehmer hingegen muss dem am meisten ­geben, der am meisten leistet. Ist die ­Familie also ein Hindernis für das ­Unternehmen? Oder doch eine Stütze?

Richard Borek kennt für beides Beispiele. Da ist die Geschichte seines Großvaters, der 1893 die Idee hatte, in den Schaufenstern des elterlichen Geschäfts am Braunschweiger Domplatz Briefmarken für Sammler anzubieten und sie bald darauf auch zu verschicken. Bei seiner Nachfolge übersah er die Fähigkeiten seiner Söhne und trennte das Briefmarkengeschäft von der zwischenzeitlich erworbenen Druckerei. Der Sohn, der die Druckerei erhielt, ging letztlich mit ihr pleite. Dann war da sein Vater, Richard Borek II., der aus all dem einen wichtigen Schluss zog: „Man darf das Unternehmen nicht teilen.“

Und nun ist da er selbst, der sich im Jahr 1970 im väterlichen Unternehmen seinen Platz sicherte, als er mit gewaltigem Erfolg auch Münzen zu verkaufen begann, Sondermünzen für die Olym­pischen Spiele. Richard Borek wird in diesem Jahr 70. Er hat drei Kinder. Zwei Söhne, eine Tochter. Er ist jetzt an dem Punkt, an dem sein Großvater einst stand. Dem Punkt, an dem so viele Familienunternehmen scheitern. Der Nachfolge. „Die Sache mit der Gerechtigkeit ...“, sagt Borek. „Es gibt ja immer die Gefahr, dass man etwas in seine Kinder reinliest.“ Dass man etwas sieht, was man selbst gern sehen möchte. Dass man sie für etwas hält, was sie nicht sind.

Es ist ja gerade dies die Grundsatzfrage, vor der jeder Inhaber steht: Wie familiär muss ein Familienunternehmen bleiben? Wie unternehmerisch soll es sein? Borek hatte die Geschäftsführung bereits einmal einem familienfremden Manager anvertraut. Dann, Mitte der neunziger Jahre, als es beim Unternehmen nur noch um Zahlen zu gehen schien und sich die Kunden beschwerten, kündigte er ihm.

Borek übernahm selbst wieder die Geschäftsführung. „Mein größter Fehler“, sagt er heute. Er hatte sich überschätzt. Die Umsätze sanken. Familienunternehmer, sagt er, seien oft zu ganzheitlich, zu detailverliebt. Achteten wie er darauf, ob im März noch Weihnachtslampen in den Büschen vor der Zentrale hängen, statt vor allem die Zahlen zu sehen.

Nachgefragt

Interview mit Brun-Hagen Hennerkes, Stiftung Familienunternehmen. 

Zu Ihren Gästen beim Tag des Familienunternehmens heute in Berlin gehört auch Peer Steinbrück. Freuen Sie sich auf die Diskussion mit ihm?
Sehr. Besonders gespannt sind wir, wie er eine Vermögensteuer konstruieren will, ohne damit das Betriebsvermögen zu belasten. Daran glauben wir nicht.
Vermögensteuern sollen für einen sozialen Ausgleich sorgen. Warum sind Sie als Familienunternehmer so vehement dagegen?
Tatsache ist: Seit einigen Jahren schrumpft die Kluft zwischen kleinen und großen Einkommen in unserem Land. Einen großen Beitrag haben dazu auch die Familienunternehmen geleistet, weil sie neue Arbeitsplätze aufgebaut haben. Eine Vermögensteuer trifft den empfindlichsten Nerv jedes Familienunternehmers: das Eigenkapital aus bereits versteuertem Geld. Sie muss bezahlt werden, unabhängig davon, ob ein Betrieb Geld verdient und wie viel.
Familienunternehmen profitieren stark vom Euro. Warum sind Sie skeptisch gegenüber der Euro-Rettung?
Wir haben Kritik an einzelnen Rettungsmaßnahmen geäußert, aber betont, dass die deutschen Familienunternehmer fest zu Europa und zur europäischen Integration stehen. Auch die Euro-Rettung stand nie zur Disposition. Wir erwarten aber, dass die Bundesregierung die Einheit von Risiko, Haftung und Kontrolle in der gesamten Euro-Rettung durchsetzt, damit nicht die Folgen unsoliden Wirtschaftens auf andere abgeschoben werden können.

Andererseits kann genau das auch eine Stärke sein: die andere Perspektive. Torsten Groth und seine Kollegen von der Universität Witten haben 50 der ältesten und größten deutschen Familienunternehmen daraufhin untersucht, was sie erfolgreich macht. „Die Familie“, sagt er, „muss dem Unternehmen das Denken über Generationen hinweg aufzwingen.“ Ein Denken, das Unternehmen sonst fremd ist. Und es geht wohl um dieses Denken, wenn Rainer Wahl sagt: „Ich hasse das Wort Konzern. So etwas wollten wir nie sein.“

Wahls Büro liegt in einem schlicht-modernen Bau in Seelze-Letter, vor den Toren Hannovers. Kurz nach dem Krieg war es sein Großvater, Leo Wahl, der von seiner kleinen Werkstatt nahe dem Gilde-Gelände in Hannover-Linden zu den Häusern fuhr, um die Stromleitungen zu legen. Er fuhr Mofa, links am Lenker eine Kabelrolle, rechts eine Kabelrolle, das waren die Anfänge.

Heute ist Wahl + Co ein Unternehmen mit rund 400 Mitarbeitern, spezialisiert auf Strom, Informations- und Sicherheitstechnik. Aber kann man da noch ­familiär sein? Bei neun Tochtergesellschaften an acht Standorten von Bochum bis Berlin, von Hamburg bis Frankfurt?

Rainer Wahl ist 61 Jahre alt, schlank, sportlich, offener Blick. Er trägt ein gestreiftes Hemd, keine Krawatte, er fühle sich wohler so, sagt er später. Nach dem Studium, erzählt er, habe er bei den ganz Großen gearbeitet, Siemens zum Beispiel. Er lernte, aber spürte auch Distanz. „Es gab dort immer etwas Willkürliches.“ Es war nicht seine Welt. Und hier? Auch in Krisenzeiten, sagt Wahl, habe Wahl und Co nie jemanden entlassen. „Man muss da gemeinsam durch.“ Auch durch die Phasen, in denen viel zu tun ist und vielleicht dennoch nicht gleich jemand eingestellt wird. Zusammengehörigkeit. Wachstum? Lieber langsam und dafür beständig. Früher, sagt Rainer Wahl, galt das mal als altmodisch.

Es gibt Unterschiede zwischen Rainer Wahl und Richard Borek. Der eine, Borek, hat einen anderen Geschäftsführer. Der andere, Wahl, steuert auch noch das Unternehmen. Beide spenden. Borek hat eine Stiftung gegründet und vieles ermöglicht, zum Beispiel die Quadriga auf dem Braunschweiger Schloss. Wahl war gerade in Kenia, er unterstützt dort mit einem Freund ein Schulprojekt. Beide haben gerade ihre Nachfolge geregelt. Und bei beiden ist es nun der älteste Sohn, der in die Geschäftsführung eintritt. Zufall?

Sie können beide noch sehr präzise von jenem Moment erzählen, als die Söhne ja sagten. Borek, wie ihn sein Sohn eines späten Abends nach einer Feier von München aus anrief. Wahl, wie er seine Söhne zu Weihnachten vor zehn Jahren um eine Entscheidung bat, und wie der Älteste ein Jahr später, wieder zu Weihnachten, zu ihm kam. Sie haben im Ausland studiert und gearbeitet, sie sind qualifiziert. Aber kann man als Sohn da wirklich frei sein?

Für die meisten Unternehmer jedenfalls, sagen Forscher, ist es die Nachfolge, die sie sich wünschen, und es gibt eine kleine Geschichte, die davon erzählt.

Auf die Einladungen zu seinem 70. Geburtstag hat Richard Borek zwei Fotos gedruckt. Eines zeigt ihn, seinen Vater und den Großvater. Eines zeigt ihn, den ältesten Sohn und Enkel. Unter beiden steht: Richard Borek. Es heißen ja alle so. Ob auch der Jüngste mal das Unternehmen übernehmen soll? „Ist ja noch lange hin“, sagt der 35-jährige Richard Borek lachend. Der Enkel ist jetzt zwei. Nur entgehen, so viel ist sicher, wird er dieser Frage nicht. Nicht mit diesem Namen.

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