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TUI-Chef: „Wir wollen Weltklasse werden"
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Interview mit Christian Clemens TUI-Chef: „Wir wollen Weltklasse werden"

Christian Clemens setzt als neuer Chef von TUI Deutschland auf besseren Service: Nur zufriedene Kunden zahlen auch mehr. Im Interview mit HAZ-Redakteur Jens Heitmann spricht Clemens über das Urlaubsverhalten der Deutschen und die Zukunft der Reisebüros.

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"Das Verhalten der Kunden ändert sich rapide": TUI-Chef Christian Clemens.

Quelle: dpa

Hannover. Herr Clemens, die ersten 100 Tage im neuen Amt liegen hinter Ihnen – was haben Sie über das Urlaubsverhalten der Deutschen gelernt?

Bei uns in Schweden buchen die Kunden ihren Urlaub für eine, zwei oder drei Wochen – unsere deutschen Gäste wünschen mehr Flexibilität: Sie machen auch mal für vier oder zehn Tage Urlaub. Und man merkt hier sehr schnell, wenn jemand unzufrieden ist. Skandinavische Kunden schreiben vielleicht nach der Heimreise einen Brief – die Deutschen beschweren sich sofort vor Ort.

Was ist Ihnen lieber?

Wenn sich ein Kunde gleich meldet, können wir schneller reagieren – das ist natürlich ein Vorteil.

Bei Ihrem Antritt haben Sie angekündigt, die Dienstleistungsmentalität bei der TUI zu ändern. Woran hapert es?

Die Deutschen sind Weltklasse beim Bau von Maschinen und Autos – aber nicht unbedingt bei Dienstleistungen. Wir müssen hier alle mehr aus der Sicht des Kunden denken. Die Urlauber sollen sich bei uns persönlich willkommen fühlen. Es geht um die richtige Ansprache.

Wie wollen Sie das angehen?

Wir messen zum Beispiel die Zufriedenheit unserer Kunden mit dem „Net Promoter Score“. Dieser Wert zeigt an, in welchem Maß wir im Freundeskreis weiterempfohlen werden. Unser Maßstab sind hier Unternehmen wie Disney oder BMW. TUI Deutschland liegt hier schon ganz gut und ist in der Tourismusbranche klar führend, aber wir wollen Weltklasse werden.

Auf welchem Weg?

Indem wir Verwaltungskosten senken und gleichzeitig mehr Geld für Service und Kundenorientierung in die Hand nehmen. Es geht aber auch um Einstellungen und Verhalten. Als Führungskräfte müssen wir vorleben, dass unsere Kunden im Mittelpunkt stehen – das fängt ganz oben an: In den nächsten sechs Monaten werden zunächst 70 Führungskräfte mindestens einen Tag direkt am Kunden arbeiten. Das ist ein wichtiges Signal für alle Kollegen. Ich zum Beispiel starte am 18. Februar morgens um 4.30 Uhr als Teil der Kabinen-Crew mit TUIfly nach Spanien.

Sie pflegen einen neuen Führungsstil: ohne Krawatte, die Tür zur Geschäftsführung steht offen, jeder darf Sie duzen. Was erhoffen Sie sich davon?

Ich bin auf die Ideen aller Mitarbeiter angewiesen und möchte damit ein Signal setzen: Meine Tür ist offen und meine Ohren auch. Wer mir seine Meinung sagt, zeigt doch, dass er Verantwortung übernehmen will. Ich habe mehr Respekt vor Kollegen, die Kritik äußern, als vor jenen, die gar nichts sagen.

Respekt drückt sich für die Mitarbeiter auch in der Entlohnung aus. TUI Deutschland hat für unterschiedliche Aufgaben diverse Töchter ausgegliedert und zahlt dort schlechtere Gehälter. Passt das zu dem neuen Gemeinsinn, den Sie wecken wollen?

Man kann zum einen nicht alle Dienstleistungen miteinander vergleichen. Zum anderen müssen wir in allen Einheiten darauf achten, dass wir stets wettbewerbsfähig bleiben. Ein TUI Callcenter beispielsweise darf nicht wesentlich teurer sein als ein freies Callcenter im Markt, dessen Dienstleistung jeder einkaufen kann. Wir brauchen diese Flexibilität zum Erhalt unserer Wettbewerbsfähigkeit.

Von TUI Deutschland wird ein höherer Gewinn erwartet. In Skandinavien erreicht ihre Konzernschwester operativ eine Rendite von fast 7 Prozent: Ist das hier auch möglich? Zuletzt waren es 2,6 Prozent ...

Sicher nicht von heute auf morgen. Auf dem deutschen Markt gibt es viele Konkurrenten, entsprechend hart ist der Wettbewerb. Wir streben mittelfristig eine Rendite von mindestens 3 Prozent an.

Bei TUI Deutschland galt eine Weile das Motto „Marge vor Menge“. Jetzt wollen Sie wieder wachsen. Wo?

Das Verhalten der Kunden ändert sich rapide: In fünf Jahren werden in Deutschland 40 Prozent aller Reisen über das Internet verkauft werden. Darauf müssen wir reagieren, sonst machen andere das Geschäft. Unser Ziel ist es deshalb, unseren Online-Umsatz von heute 16 Prozent deutlich zu steigern.

Was heißt das für die Reisebüros?

Die Reisebüros verlieren dadurch keinesfalls an Bedeutung. Sie werden mit uns wachsen. Unsere Kunden sollen aber die Wahl haben, ob sie lieber am Computer zu Hause buchen oder im Reisebüro. Wer eine aufwendigere Reise plant, informiert sich gern im Internet, sucht dann aber doch die Beratung vor Ort. Wir wollen die Vorteile beider Vertriebskanäle kombinieren.

Die „World of TUI“ zerfällt in etliche Unterwelten wie Robinson, Magic Life, Sensimar oder Puravida. Verlieren Ihre Kunden bei diesem Markenmix nicht allmählich den Überblick?

Nein, im Gegenteil: Das sind alles Marken, hinter denen unterschiedliche Konzepte für verschiedene Zielgruppen stehen. Der Gast von heute lässt sich nicht mehr über einen Kamm scheren. Seine Wünsche werden immer individueller. Wir bieten daher bewusst verschiedene Reisewelten an – von TUI Beach für Strandurlauber über TUI Nature für Naturliebhaber bis hin zu TUI Premium für Anspruchsvolle. Diese Reisewelten helfen unseren Kunden, sich im Angebotsdickicht zu orientieren. Unsere exklusiven Hotelprodukte, die Sie ansprechen, sind innerhalb der Reisewelten die Produkt-Leuchttürme. Das Beste vom Besten, wenn man so will. Wer einen Robinson Club auf Kreta bucht oder in Hurghada, weiß immer, was er bekommt.

Dennoch sind kleinere Konkurrenten wie FTI oder Schauinsland zuletzt stärker gewachsen als die TUI. Was können die Mittelständler besser?

Diese Veranstalter sind nur prozentual stärker gewachsen, in absoluten Zahlen war unser Zuwachs größer. Trotzdem: Die Kleinen sind natürlich weniger komplex und können manche Dinge schneller umsetzen. Sie stehen auch nicht so unter Beobachtung wie wir als Marktführer und börsennotiertes Unternehmen und können einfach eher mal etwas ausprobieren, ohne dass Vertriebspartner gleich auf die Barrikaden gehen. Ihnen genügen häufig Mini-Margen, manch einer erkauft sich sein Wachstum über hohe Provisionen für den Vertrieb.

Das Verhältnis von TUI Deutschland zur Muttergesellschaft TUI Travel in London ist angespannt. Sie selbst gelten als verlängerter Arm Ihres Landsmannes Johan Lundgren, der dort als Vorstands-Vize die Vorgaben macht. Schlägt Ihnen in Hannover Misstrauen entgegen?

Ich bin nicht nach Hannover gekommen, weil ich Johan gut kenne. Für mich war es ein natürlicher nächster Schritt in meiner Karriere. Es ist richtig, dass Johan mit einer gewissen Ungeduld auf eine höhere Rendite pocht – aber er hört mir eben auch zu, wenn ich ihm berichte, was in Deutschland möglich ist und was nicht. Ich will hier die Rolle des Mittlers spielen und nicht die eines Maulwurfs.

Interview: Jens Heitmann

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