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Wirtschaft Wird der neue Bulli ein halber Ford, Herr Sedran?
Nachrichten Wirtschaft Wird der neue Bulli ein halber Ford, Herr Sedran?
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00:18 03.09.2018
Tomas Sedran. Quelle: Tim Schaarschmidt
Hannover

Der neue VWN-Chef Thomas Sedran im HAZ-Interview über seine Zukunftspläne für das Unternehmen.

Sie waren bisher für die Strategie eines ganzen Zwölfmarken-Konzerns verantwortlich und fahren privat eher Porsche. Was führt Sie zu VW Nutzfahrzeuge, Herr Sedran?

Volkswagen Nutzfahrzeuge ist eine supererfolgreiche Marke, die vor einer Zeitenwende steht. Und was das Auto angeht: Ich hatte früher einen T4 Atlantis, mit dem habe ich tolle Sachen erlebt. Das war echte Liebe.

Sie sind erst seit November 2015 bei Volkswagen. Wie kam das eigentlich?

Den ehemaligen CEO Matthias Müller habe ich gelegentlich bei Veranstaltungen getroffen. Drei Tage nachdem er Vorstandschef geworden war, rief er an und fragte, ob ich den neu geschaffenen Posten des Strategiechefs übernehmen will – ein Traumjob.

Den Sie jetzt aufgegeben haben, um irgendwo die Nummer eins zu sein?

Es geht ums Gestalten. Schauen Sie sich die Ausgangslage an: VWN ist sehr erfolgreich mit Premium-Großraumlimousinen und Transportern. Die Marke ist so ertragsstark wie noch nie, mein Vorgänger Eckhard Scholz hat einen guten Job gemacht.

Die Belegschaft hat ihn gerade mit Standing Ovations verabschiedet.

Zu Recht, denn er hat viel erreicht. Gleichzeitig verändert sich unser Markt aber grundlegend. Die künftigen Grenzwerte für Kohlendioxid – also letztlich den Flottenverbrauch – stellen die ganze Produktpalette auf den Kopf. Wir brauchen zwar weiter moderne Dieselmotoren, aber in zunehmendem Maße auch Elektro- und Hybridantriebe, um die Vorgaben zu schaffen. Hier stehen wir vor einer riesigen Herausforderung!

Auch an VWN ist der Dieselskandal letztlich nicht vorbeigegangen, zeitweise musste der Transporter-Verkauf gestoppt werden. Drohen hier weitere böse Überraschungen?

Dass die Probleme beim Transporter erst zwei Jahre nach dem eigentlichen Skandal durch eigene Messungen entdeckt wurden, ist für mich grundsätzlich ein positives Zeichen. Wir finden selbst etwas und verheimlichen es nicht. Es zeigt aber auch, dass wir weiter intensiv am Kulturwandel arbeiten müssen. Wir müssen anständiger werden.

Vom weißen Kasten bis zur Luxuslimousine

Die leichten Nutzfahrzeuge sind ein spezielles Geschäft im VW-Konzern. Als selbstständige Marke mit Sitz in Hannover stehen sie zwischen den Personenwagen und den schweren Lkw. Mit Modellen wie dem Caddy und dem Transporter – besser bekannt als Bulli – geht beides: schlichter Lastesel oder komfortables Familienfahrzeug. So reicht das Spektrum des Transporters vom nackten „Kasten, weiß“ bis zum Multivan Business mit allem Luxus für über 100.000 Euro.

Im Stammwerk in Hannover-Stöcken arbeiten rund 14 000 „Nutzis“. Hier werden Transporter und Amarok gebaut, Crafter und Caddy kommen aus dem polnischen Poznan.

Zwei Rekordjahre in Folge hat die Marke hinter sich, und auch 2018 begann mit Wachstum. 2017 verkaufte VWN 497 900 Autos, setzte knapp 12 Milliarden Euro um und verdiente 853 Millionen Euro. Die Marke arbeitet damit rentabler als je zuvor und lässt derzeit sogar die noble Konzernschwester Audi hinter sich.

stw

Einige Metropolen in der Welt wollen Autos mit Verbrennungsmotor die Einfahrt verweigern. Wann setzt sich der Elektroantrieb im Transporter durch?

Wir werden sehr schnell Fahrzeuge in allen Klassen elektrifizieren – also welche mit reinem Elektromotor oder als Hybrid anbieten. Im September kommt unser E-Crafter auf den Markt. Auf der IAA Nutzfahrzeuge werden wir weitere Produkte vorstellen, die bald bestellbar sind. Aber Käufer von Nutzfahrzeugen sind extrem preissensibel, die Autos müssen bezahlbar bleiben. Und der Antrieb ist nicht das einzige Thema: Gleichzeitig verändern sich die Transportaufgaben in den Städten. Die gesamte urbane Logistik ist im Umbruch, gerade im Stadtverkehr wird es schon bald voll autonome Fahrzeuge geben.

Ein E-Crafter wurde gerade gezeigt. Der kostet 70 000 Euro. Wollen wir noch einmal über Bezahlbarkeit sprechen?

Die Anschaffungskosten sind sicher hoch. Das hängt auch damit zusammen, dass die Batterie alleine zwischen 6000 oder 7000 Euro kostet. Aber im Unterhalt sind solche Fahrzeuge deutlich billiger. Es gibt weniger Verschleiß. Sie benötigen weniger Ersatzteile. Und Strom tanken ist günstiger. Diese Unterhaltskosten sind bei einigen elektrischen Nutzfahrzeugen schon deutlich geringer als bei Verbrennern. Darauf schauen Kunden zunehmend. Und die Senkung der Anschaffungskosten hängt immer auch mit der Produktion von großen Stückzahlen zusammen.

Damit wären wir beim neuen VWN-Partner Ford, der offenbar für größere Stückzahlen sorgen soll. Sie haben die Zusammenarbeit vor einigen Wochen angekündigt – noch in der alten Rolle als Strategiechef des Konzerns. Was muss man sich darunter vorstellen, wenn „Potenziale einer strategischen Zusammenarbeit ausgelotet“ werden?

Wir sprechen mit Ford über verschiedene Projekte auf Konzernebene, aber ein klarer Schwerpunkt liegt bei den leichten Nutzfahrzeugen. Volkswagen ist zwar der größte Autohersteller weltweit, aber in einigen Bereichen fehlt uns noch die Größe, um optimale Kostenpositionen zu erreichen. Das gilt zum Beispiel für VW Nutzfahrzeuge.

Immerhin verkauft die Marke eine halbe Million Autos im Jahr.

Stimmt, und sie ist in Europa extrem erfolgreich. Aber schon bisher war die Entwicklung neuer Modelle immer ein Kraftakt, und der Aufwand wächst. Alternative Antriebe, Vernetzung, automatisiertes Fahren – all das erfordert hohe Investitionen. Die Einmalkosten für die Einführung eines neuen Modells steigen um die Hälfte, teilweise verdoppeln sie sich. Das müssen wir auf eine größere Stückzahl verteilen, um wettbewerbsfähig zu sein.

Das heißt, dass die Entwickler künftig zusammenarbeiten?

Im Moment prüfen wir die Möglichkeiten einer Zusammenarbeit. Ich bin sehr zuversichtlich, dass wir in den kommenden Monaten konkreter werden. Endgültig entschieden ist hier aber noch nichts. Erst wenn dies der Fall ist, kann man darüber nachdenken, wie man vielleicht die nächsten Modellgenerationen gemeinsam entwickeln kann.

Das klingt dennoch, als seien Sie über das „Ausloten“ schon hinaus. Tun sich die Partner gleich ganz zusammen?

Eine Kapitalverflechtung ist nicht geplant. Es geht um eine umfangreiche industrielle Kooperation. Zu den Details werden wir uns zu gegebener Zeit äußern.

Das Kernstück der Palette ist der Transporter, der in der sechsten Generation läuft. Die siebte wird dann ein halber Ford?

Der T7 ist schon fast fertig entwickelt – in Eigenregie. Wie wir die Modellpalette künftig weiter nach vorne ausrichten, werden wir sehen.

VWN und Ford werden also auch gemeinsam produzieren?

Das alles ist Bestandteil der Gespräche. Ich muss hier um etwas Geduld bitten.

Sie wissen schon, dass dennoch ungefähr 15. 000 VWN-Mitarbeiter in der Region Hannover jetzt schlechter schlafen?

Natürlich kann ich grundsätzlich die Ängste nachvollziehen. Begegnen kann ich ihnen nur, indem wir stetig an unserer Wettbewerbsfähigkeit arbeiten. Das, was heute noch gut ist, kann schon in kurzer Zeit ganz anders aussehen. Es ist unsere gemeinsame Aufgabe, attraktive und rentable Produkte nach Hannover zu bringen, um die Beschäftigung zu sichern.

Das hat die Belegschaft hier schon öfter gehört.

Das ist leider ein Problem: Es wurden früher manchmal Erwartungen geweckt und Versprechungen gemacht, die dann nicht erfüllt worden sind.

Hatten Sie eigentlich schon Ihren Antrittsbesuch beim Ministerpräsidenten?

Ich hatte mehrere – ich war bei Stephan Weil, bei Oberbürgermeister Stefan Schostok, und auch die ersten Gespräche mit dem Betriebsrat habe ich geführt. Hier erhoffe ich mir bis zum Jahresende konkretere Ergebnisse. Wir haben es noch immer geschafft, gute Lösungen für die Menschen zu finden. Dem fühlen wir uns als Arbeitgeber verpflichtet.

Aber vorher wird es Knatsch geben?

Es wird auch mal ruckeln. Das ist doch überall so. Nutzfahrzeughersteller haben eine sehr preisbewusste Kundschaft, und unser Job ist es, wettbewerbsfähige Produkte anzubieten. Wir können es uns nicht erlauben, 1000 Euro teurer zu sein als der Wettbewerb.

Bei manchen Modellen scheint das bisher nicht zu schaden.

Ich sprach vorhin nicht umsonst von den Premium-Großraumlimousinen – also zum Beispiel dem Multivan. Hier herrscht eine andere Preissensitivität. Und solche Autos baut die Mannschaft in hervorragender Qualität. Das ist ein echtes Asset, das wir pflegen werden.

Das reicht aber nicht, um das Werk in Stöcken auszulasten.

Richtig. Wir müssen neue, andere Produkte hier fertigen.

Da wäre als einzige einschlägige Neuheit der ID Buzz in Sicht – eine Art Elektro-Bulli.

Ob das die einzige Neuheit ist, lasse ich mal offen. Jedenfalls wird sich das Werk Hannover um die Produktion des ID Buzz bewerben. Dafür werden wir uns wie immer anstrengen müssen, aber die Mannschaft hier hat das Potenzial. Ich will sie bei ihrem Stolz packen. Ein paar Tore müssen wir schon noch schießen.

Jetzt haben wir viel über die Kosten geredet und das Wachstum, das ein Partner mitbringt. Wo ist denn das Wachstumspotenzial für VWN?

In der Welt. Wir sind in Europa Marktführer, aber in vielen anderen Regionen schwächer vertreten, als man das von Volkswagen eigentlich gewöhnt ist. Ich habe vorhin von den knappen Mitteln gesprochen – sie haben auch immer wieder die Erschließung neuer Märkte gebremst. Wir werden mehr Freiräume für die Internationalisierung bekommen. In China verhandeln wir beispiels­weise bereits mit unserem Partner JAC. Ford würde uns auch inter­national neue Möglichkeiten eröffnen.

Wie funktioniert so eine Zusammenarbeit überhaupt? Da sehen sich auf beiden Seiten Tausende Mitarbeiter jeweils als Konkurrenten, und ein paar kleine Teams zimmern eine Kooperation?

Zum Glück sind sich die Partner gar nicht so fremd. VWN und Ford haben schon früher eng zusammengearbeitet, zum Beispiel in der Autolatina, einer strategischen Allianz für Südamerika. Das Interessante ist: Als sie 1995 beendet wurde, gab es keinen Streit, keine schlechte Meinung voneinander. Heute haben wir Schlüsselfiguren auf beiden Seiten, die damals schon dabei waren. Die Kultur der Unternehmen würde gut zusammenpassen.

Thomas Sedran kam im November 2015 als Chef der Konzernstrategie zu Volkswagen. Der 53-Jährige kennt das Unternehmen allerdings schon länger: In seiner Zeit bei der Unternehmensberatung Roland Berger betreute der Vertriebsexperte mehrere wichtige Projekte beim Kunden VW. 2012 ging der promovierte Ökonom zu Opel, wurde wenig später kommissarischer Chef der Traditionsmarke und musste die Schließung des Werk Bochum einleiten – „der schlimmste Tag meines Berufslebens“. Schon 2015 verließ Sedran den General-Motors-Konzern wieder und kehrte in die Beratung zurück – diesmal zu Accenture. Zu VW holte ihn der damals frisch gekürte Vorstandschef Matthias Müller, auf den Sedran große Stücke hält. Am Job des Strategiechefs hing er zuletzt allerdings nicht mehr: Als Eckhard Scholz bei VW Nutzfahrzeuge nicht mehr wollte, soll Sedran von sich aus den Arm gehoben haben.

Von Stefan Winter

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