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Ständige Erreichbarkeit Immer auf "on"

Die ständige Erreichbarkeit im Job erzeugt außerordentlichen Stress - denn die Arbeit ist stets nur einen Mausklick entfernt. Was aber muss geschehen, damit auch virtuelle Teams erfolgreich kooperieren und wir nicht zum Sklaven unseres E-Mail-Programms werden?

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 64 Prozent der Beschäftigten arbeiten nach Ergebnissen des Stressreports Deutschland auch sonnabends, 38 Prozent sogar an Sonn- und Feiertagen.

Quelle: iStockFoto

Hannover. Das Telefon klingelt. Der Anrufer fragt vorwurfsvoll: „Haben Sie meine Mail nicht bekommen?“ Wer kennt solche Kritik nicht? Bloß weil man – ausnahmsweise – den Signalton für eingehende Nachrichten abgestellt hat. Es fällt schwer, sich auszuklinken. In einem großen Unternehmen antworteten 85 Prozent der Empfänger von E-Mails innerhalb von zwei Minuten, so eine britische Studie. 70 Prozent reagierten sogar innerhalb von sechs Sekunden. Wir sind ständig erreichbar, sogar nach Dienstschluss. Da wirkt es fast wie ein Leuchtturmprojekt, dass bei Volkswagen seit gut zwei Jahren von 18.15 Uhr abends bis 7 Uhr morgens und an Wochenenden die E-Mail-Server abgeschaltet und Nachrichten nicht weitergeleitet werden. Davon profitieren immerhin 3500 tariflich bezahlte Mitarbeiter. „Wir sind das einzige deutsche Unternehmen, das eine technische Lösung gefunden hat“, so Jörg Köther, Sprecher des Konzernbetriebsrats. „Das ist konsequent und wirkt besser als reine Appelle.“

Wir anderen stehen unter Zugzwang, gefühlt zumindest. Denn deutsche Mitarbeiter nutzen bis zu sechs unterschiedliche Geräte, um auf Firmennetz und Internet zuzugreifen, das besagt eine Umfrage der IT-Firma Citrix. Smartphone und Tablet-PC helfen uns, immer auf „on“ sein: Menschen arbeiten im Büro, im Homeoffice oder am Küchentisch, beim Kunden und unterwegs. 89 Prozent der Unternehmen glauben, dass sich der sogenannte Mobile Workstyle Standard bis 2020 durchsetzen wird.Dies ist einer der Hauptgründe, warum „seit zwei Jahren ein regelrechter Hype um Social-Collaboration-Anwendungen entflammt ist“, so Thomas Schrader, Vorstand der GIS Gesellschaft für InformationsSysteme AG in Hannover. Social Collaboration bedeutet im Idealfall eine effizientere Zusammenarbeit und Kommunikation. Teams arbeiten gemeinsam in virtuellen Projekträumen und können sich gezielt zusammenschalten, Wissen wird dokumentiert und verschlagwortet hinterlegt. Schrader beschreibt „eine neue Kultur des Teilens“. Teilen steht für Fairness, Fairness bedeutet auch, dass Kollegen sich nicht die Postfächer zumüllen, indem der größtmögliche Empfängerkreis auf „cc“ gesetzt wird. 65 der Befragten beklagten in einer aktuellen Umfrage die Fülle von Nachrichten mit geringem Informationsgehalt, 37 fühlten sich durch die E-Mail-Schwemme gar in ihrer Produktivität beeinträchtigt. Schrader nennt weitere Vorteile von Social-Collaboration-Lösungen: Innerhalb von global agierenden Unternehmen lässt sich dank gespeicherter Expertenprofile immer genau der richtige Fachmann finden. Schüchterne Kollegen verfassen plötzlich Blogbeiträge. GIS hat Continental als Kunden. Das Unternehmen investiert Millionen, um über sein internes soziales Netzwerk 80 000 Mitarbeiter zu verbinden. Die Firma Sennheiser aus der Wedemark will durch Social Software die Zahl überflüssiger E-Mails reduzieren und außerdem Reisekosten sparen. Hintergrund: 83 Prozent seines Umsatzes erwirtschaftet der Elektroakustikspezialist auf internationalen Märkten.

Wer nach Feierabend eine E-Mail nach Mexiko schickt, stellt sicher, dass der Kollege dort nahtlos weiterarbeiten kann. Teams kooperieren selbst über Länder- und Zeitgrenzen hinaus. Das jedoch stellt besondere Herausforderungen dar, weiß Alexander Reeb, Ethnologe, Jurist und Trainer für interkulturelles Lernen. Er schult mit seiner Göttinger Firma IKUD Seminare virtuelle Teams. „Die Einstellung zu Zeit, zu Hierarchien, zu Kommunikation kann stark variieren“, erklärt er. Zusammenarbeit via E-Mail, Chat oder Telefon gelinge zwar theoretisch sehr schnell, „aber es fehlen die Kanäle der Face-to-Face-Kommunikation“. Genauso gut kann er Vorteile virtueller Teams nennen: Man kann Netzwerke bilden und mehr Expertise zusammenführen. Zeitverschiebungen lassen sich zugunsten von mehr Flexibilität nutzen. Über allem steht als unschlagbares Element die Kostenersparnis. Um jedoch Konflikten vorzubeugen und virtuelle Arbeitsgruppen nicht scheitern zu lassen, müssten Teamleiter sehr strukturiert vorgehen und zudem viel Sensibilität zeigen. Wer kulturelle Grenzen überwinden will, muss wissen, dass „ja“ nicht immer „ja“ heißen muss, sondern vielleicht „ich habe verstanden“.

Fest steht, dass Arbeiten mit digitalen Werkzeugen unsere Berufswelt einfacher und komplizierter zugleich macht. Experten sprechen von Dynaxität. Gemeint ist, dass Arbeitsabläufe immer komplexer werden und der Mensch gar nicht schnell genug alles verstehen kann, weil sich die Dinge gleichzeitig ständig wandeln. Professor Claus J. Tully, Soziologe und Spezialist für Mobilität, neue Medien und Moderne: „Früher konnten Menschen zu 50 anderen Menschen und Dingen Bezüge herstellen, heute sind es 200 und mehr.“ Er warnt: „Unser Denken ist immer an Orte und Zeiten geknüpft. Wird dieser Mechanismus ausgehebelt, sorgt dies für große Irritation.“ Wer nur noch Aktualitätspflichten nachkommen wolle und sich durch seine mobilen Gadgets den Arbeitsrhythmus diktieren lasse, „der muss aufpassen, dass er sich nicht verzettelt“.

Von Prem Lata Gupta

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