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Studium & Beruf Delegieren will gelernt sein
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00:00 20.08.2011
„Delegieren zwischen Tür und Angel führt zwangsweise zu Problemen“: Beim Verteilen von Aufgaben darf man Angestellte nicht überfordern.Foto: M&S Fotodesign/Fotolia.com
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Wenn Vorgesetzte Arbeit delegieren, können sie schnell als Faulpelze gelten. Manchmal drücken sie sich auch so schlecht aus, dass hinterher niemand weiß, was sie eigentlich verlangen. Das Frustpotenzial im ganzen Team sei enorm, wenn ein Vorgesetzter schlecht delegiere, sagt Managementberater Roland Jäger aus Wiesbaden. Dabei können Führungskräfte durch eine geschickte Arbeitsverteilung nicht nur die Ressourcen im Team optimal nutzen, sondern auch dafür sorgen, dass alle mit ihrer Arbeit zufrieden sind.

Als Erstes muss sich ein Vorgesetzter deshalb Gedanken darüber machen, welche Aufgaben er seinen Mitarbeitern überlassen kann und was er selbst machen sollte. „Manche Chefs haben die Angewohnheit, jede Kopie selbst zu machen. Dabei sind sie dafür viel zu teuer“, sagt Organisationsberaterin Siglinde Sonnenholzer aus München.

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Generell gilt: Am sinnvollsten ist Delegieren bei Aufgaben, die immer wieder zu erledigen sind. „Dann lohnt sich auch der zeitliche Aufwand, den Mitarbeiter einzuweisen“, sagt Sonnenholzer. Die Einweisung sollte nie fehlen. „Delegieren zwischen Tür und Angel führt zwangsweise zu Problemen“, sagt Unternehmensberater Dominic von Buch aus Hannover. Der Mitarbeiter müsse wissen, worum es geht und was das Ziel seiner Aufgabe ist. Auch Arbeitsabläufe und der Zeitrahmen sollten festgelegt werden.

Und es müsse geklärt werden, welche Freiräume der Mitarbeiter hat. „Wenn der Chef von vornherein weiß, dass er als Ergebnis eine Excel-Tabelle im Querformat mit Schriftgröße 12 Punkt erwartet, bei der die Spalten abwechselnd grau und weiß sind, dann muss er das auch sagen“, betont Jäger. Manche Führungskräfte ließen ihren Mitarbeiter erst einmal freie Hand und seien am Ende enttäuscht, wenn die Tabelle nicht genauso aussieht wie vor ihrem inneren Auge.

Gut sei es, wenn Vorgesetzte ihren Mitarbeitern mit der neuen Aufgabe einen Vertrauensvorschuss geben, so Sonnenholzer. „Man muss die Verantwortung mit abgeben. Es nützt ja nichts, wenn man erst eine Aufgabe delegiert, dann aber mit Kontrollwahn genauso viel Zeit verbringt, als hätte man es gleich selbst gemacht.“ Wenn ein Mitarbeiter vor jeder Entscheidung Rücksprache mit dem Vorgesetzten halten muss, werde er ständig ausgebremst.

Doch gerade das Abgeben von Verantwortung fällt vielen Chefs schwer. „Viele sind da blockiert, weil sie glauben, dass kein Mitarbeiter es so gut kann wie sie selbst“, sagt Jäger. Dabei sollten Vorgesetzte in Kauf nehmen, dass ein Mitarbeiter eine Aufgabe nicht perfekt erledigt. Wenn er selbst die so gewonnene Zeit für wichtigere Aufgaben genutzt hat, sei das Teamergebnis insgesamt womöglich trotzdem besser.

Hilfreich kann es für Vorgesetzte sein, wenn sie mit ihren Mitarbeitern Zwischenberichte vereinbaren. Dadurch verliert der Chef nicht die Kontrolle über die einzelnen Arbeitsschritte. Und auch aus einem anderen Grund sind die Zwischenberichte wichtig. Es komme immer wieder vor, dass sich Führungskräfte bei einem allzu rund laufenden Team nicht mehr gebraucht fühlten und deshalb in ein psychologisches Loch fallen, so von Buch. „Ein Chef sollte deshalb immer aufpassen, dass er sich nicht durch zu viel Delegation komplett wegrationalisiert“, mahnt der Unternehmensberater.

Langfristig gesehen sei geschicktes Delegieren für einen Chef auch ein wichtiges Instrument, um die Kompetenzen der Mitarbeiter zu steigern, sagt Jäger. Schließlich sammele jeder Mitarbeiter durch die übertragenen Aufgaben ganz neue Erfahrungen und Kompetenzen. „Es geht beim Delegieren ja nicht darum, irgendwelche unangenehmen Aufgaben loszuwerden.“ Vielmehr sollte ein Chef dafür sorgen, die Stärken jedes Teammitglieds optimal auszuschöpfen und jedem auch immer wieder neue Herausforderungen zu geben.

Die einen sprühen vor Kreativität und Eigenverantwortung – die anderen sind zwar extrem gewissenhaft, hangeln sich aber auch gern an genauen Vorgaben entlang. Jeder Chef müsse wissen, in welche dieser beiden Kategorien seine Mitarbeiter fallen, sagt Unternehmensberater Roland Jäger. Nur dann kann er die Aufgaben an die richtigen Leute delegieren. „Die Eigenverantwortlichen versorgt man dann mit Aufgaben, bei denen es um Innovationen geht und bei denen ich mich gerne vom Ergebnis überraschen lasse. Die Gewissenhaften bekommen Aufgaben, bei denen das Ergebnis ganz bestimmte Kriterien erfüllen muss.“

Von Marc Herwig/dpa/tmn